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快早餐电脑版下载而如果你是一个中大型企业的团队Leader，那么在做构建里程碑这一步时，建议的方式走以下三步。

因为人们内心里是不会单纯为了金钱而卖命，但正向的价值感就不一样了。所以，好的愿景是让人们每做一件事都是充满了价值感回馈的。

所以作为产品负责人，我们每天都要去思考产业发生了哪些变化，从商业的维度去分析有哪些商业要素、商业方法发生了变化，以及组织有哪些变迁。

A接下来的工作一定是：着手研究行业背景、挖掘用户需求和痛点、研究竞品思考如何建立竞争优势、思考盈利模式、马上联系运营设计研发开会制定一系列开发方案；

类似的，我们的这些关键行为也不一定是决定留存的原因，可能只是具有相关性。所以我们就要去推断 a 是b 的原因，利用的方法是granger test因果检验的方法。

很多企业的产品负责人其实说不清谁是他的盟友：你真正的敌人不一定是你以为的那个敌人，你以为的那个敌人应该是你的盟友；如果判断错了，那你每天在做的那些竞品分析可能都是无效的。

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A表达的内容与前边所说的产品经理口中经常提到以用户为中心、数据驱动思维、逻辑思维、迭代思维等，有一个共性——就是做好某个产品（解决某个问题）的方法。

第一维度是品牌定位，品牌是占领用户的心智、让用户记住我，所以产品价值清晰的话，能直接帮助你找到品牌的定位。快早餐电脑版下载

到了2012年，短短一年时间后，微信升级到了4.0版本，增加了朋友圈、分享新闻和音乐、表情符号、视频聊天，腾讯新闻等功能；这时候微信的图谱已经不只是通讯工具，而是社交平台了。

总结下来优秀的愿景通常具有以下三个特点：

所谓领导，是Leader的音译，作为一个Leader，其工作的核心便是领导着团队去实现一个个目标。

产品思维是产品人最重要的能力，你的产品思维+经验就是你的价值所在。

这样的产品决策人是思维体系相对完善、能够做出正确决策的产品人，能达到这个水平的人目前还比较少。

愿景，里程碑，二者从时间角度都是跨度相对较大的一个目标，在实际产品/团队的日常管理中，通常我们还需要将目标落地，需要指标来衡量每一个结果是否达成，而这时候管理喜爱，员工痛恨的词：“KPI”就出来了。

一类是基于SKU、以电商为主，像阿里巴巴、京东、小米、唯品会、网易严选这类公司；

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这个magic number 非常神奇，就是比如你一周刷抖音288分钟，你下周留存的概率会大大增加，这个”一周* 刷 * 288分钟” 就是互联网中最经典的magic number。抓住了magic number，也就抓住了一个产品的留存灵魂。

企业本质是一个由一群有共同目标、使命、价值观的人形成的组织

但是这样描述好像听起来没有一点产品人的感觉，跟嘴里日常云云用户、数据、迭代、逻辑……的“高大上”产品经理形象没有挂上半毛钱关系，说白了就是不够形象。

之所以能够推动一场革命，是因为这个梦想也是其他无数人的梦想。

A：我们为什么要开发这款APP？跟我们公司目前的方向吻合吗？我们有多少资源可以用来支撑开发？我们的竞争对手的情况是什么样的？现在有什么成功的案例可以参考吗？

我相信，确实不少人经历过“画饼”与“被画饼“”，那么目标和“画饼”区别是什么呢？

B接下来的工作一定是：跟老板确认上线时间、规划每期的完成目标、制定严密的工作汇报制度保证工作进度持续前进、跟老板争取开发资源确保开发顺利……

如果不管这些就直接去做产品，很快就会发现有问题，这是在产品规划、产品决策这块非常重要的组织要素。

快早餐电脑版下载在这些年经历的几次创业团队，以及许多团队管理过程的观察，这是一个普遍的问题。

你也可以自己画一张类似的图，能清晰地看到自己的位置在哪里、有哪些玩家。

想研究的话，可以回到前面那张图仔细考虑下公司的战略，公司的当前目标以及组织是否能支撑这种商业模式和目标，然后再看应该怎么沟通；在不合理的组织架构里头，不管你怎么使劲做也做不出来好产品。

为什么有的团队总是士气高涨，即便条件艰苦，总能在中创造价值。而有的团队条件优越，却总在细微处与管理者纠结。

（2）目标，不是一个人的事

路径就是产品规划，是围绕产品价值的路径设计——我不是一天就把事情做完了，我是有步骤的。

这种克制是跟野心成正比的，只有庞大的野心在脑子里，才能一步步克制地把产品演变过去。

（1）目标，不是画饼

阿里其实最早成立的是四个板块：B2B、中共铁军、淘宝、雅虎，这几个板块当时比较分散，一年后支付宝才开始成立。快早餐电脑版下载

术和道之间的关系是什么？

数据维度，更多其实是从运营、产品规划角度，举个简单的例子，一个产品用户量在DAU在5万时，和5千万时，团队所要解决的问题就完全不一样，那么这对团队来说就是一个用户量的里程碑目标，当达到每一个里程碑时，对团队来说是一个激励，同时也是对下一阶段的新开始。

我们经常要思考三个问题：

这些对吗？我觉得都对但是又都不对。

无论你是CEO也好，还是团队Leader。无论你是初创企业还是BATM等各大厂，愿景是你要和团队在将来想要实现的一个想法。尤其对于产品来说，作为产品最大的优势就是敢于做梦。或许最初你们的产品只是源于解决一个小的场景问题，但这也可以延伸出未来对社会宏观层面的影响。而这种影响便是团队坚定而强大的原动力。

如何打造一支充满使命感的团队呢？

KPI本质从一个目标衡量的指标角度是没错的，招恨的是Leader们的使用方式的错误。

战略是在具体的时间点上，会考虑到当前产业的格局，怎么解决用户的需求，以及根据企业个体的目标来制定出产品价值。

当然，在谈愿景构建前各位可能会遇到类似几个问题：

可作为管理者，又不可能不监控执行结果，那到底该如何做呢？

所以，今天老西来聊聊，作为产品Leader，如何掌握目标管理法，去打造一支使命感的团队。

而这个过程中，作为员工是被动接受一个指标，同时这个指标竟然还直接变成了评价个人工作的态度、能力的一个标准，最终还和自己的收入挂钩，请问谁会发自内心的对这个数字有好感呢？

你也可以自己去分析产业，这里面很多人会容易犯一个错误，就是把产业分的很粗，从技术提供商到渠道商再到供货商就结束了，其实很多产业其实可以细分细分再细分。

其中常用的几个工具，如图：快早餐电脑版下载