尼斯湖电脑版下载

尼斯湖电脑版下载像“打造一个商业帝国”，“一年内扩大团队规模”，“完成几轮融资”等等这种就是比较典型的初创团队中CEO常说的目标。

在讨论战略的时候，我们会发现如果你做对了，你未必一定会成功；但是如果这些事情做错了，你一定会失败。

这是有关生活服务领域的产业分析方法，那关于你所从事的领域，你也可以进一步去思考，目前所在的产业里，你有没有自己的分类方法。

这是关于目标管理的最大误区，所以过去很多人说，“当老板不和你谈钱而谈目标的时候，就是要灌输鸡汤了。”

其核心在于如何构建好一支团队的目标，而目标不是一句口号而已，目标管理是一种能力。

例如：2020年10月30日之前，优化11款产品性能，确保产品奔溃率低于0.01%。

尼斯湖电脑版下载第二个是组织与文化，产品经理要遵从组织的规则，组织和文化其实是与产品密切相关的，你很难想象一个强执行力的公司，能做出像小米公司那样开放性的东西，所以这几者之间是相互影响的。

每年我们都会看到小米在调整组织架构，阿里巴巴在调整组织架构，他们是怎么调整的呢？其中对产业的理解是很大的要素之一。

1963年，一个黑人在华盛顿林肯纪念堂发表的了一篇演讲，直接推动了20世纪的黑人平权运动的进程。

发现了影响留存了原因以后，我们就要寻找这些行为是达到一个怎么样的值以后，会大大影响留存的概率。所以我们计算了30天登录天数、7天登录天数、月日均观看时长、30天观看主播数、30天观看品类数和留存的关系。尼斯湖电脑版下载

3. 商业

举个有关商业模式变化的例子：在2010年前，大众点评其实是以UGC内容为主的信息平台；2010年后，大众点评就开始切入了团购市场，那时候千团大战其实已经打得差不多了，大众点评就从信息平台转成了双平台，也就是信息平台加交易平台；我们看到58同城也是个信息平台，也一直在努力向交易平台转，但用了很多年的时间。

说起来有些中二，关于团队管理方面。我问过Leader们最多的一个问题是：你对这个团队的梦想是什么？

而这个过程中，作为员工是被动接受一个指标，同时这个指标竟然还直接变成了评价个人工作的态度、能力的一个标准，最终还和自己的收入挂钩，请问谁会发自内心的对这个数字有好感呢？

2013年微信又推出了5.0版本，2014年9月推出了6.0版本；直到2019年，相隔4年后，他推出了7.0版本，这时候开始有了微信支付、公众号和服务号、扫一扫、小程序、二维码收款等等；这时候微信不仅连接了人与人，人与内容，而且连接了线下的各个商业场景。

所以构建团队的愿景是目标管理的第一步，也是最重要的一步，这是给团队注入原动力的过程。

各大企业愿景案例

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在跑了五六年之后，马云就提出了大淘宝战略，大淘宝战略之后，阿里的组织架构就开始了一年一变的高频率调整。

第三个是财务和税务；关于这两点我直接列举几个案例说明一下：

——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

这些工具是帮助Leader和团队共同参与关注目标状态，而持续反馈的本质不是一个方法，更是一种思维。

关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具

从动态的维度上去理解，所有的产品看上去是产品经理个人在推动产品，但实际上大部分产品的落地，其实是靠组织的推动——组织的推动是动态的过程，而组织是阶段性地在发展，所以组织会有阶段性的目标，我们称之为战略；如果战略错了，你越努力就会死的就越快，所以战略非常重要。

3.确保在制定过程中，符合SMART原则

因为我们只是找出了跟留存相关的行为特征，但我们不知道这些行为特征是否是留存的原因，所以就要通过granger test 因果推断的方法去验证这些行为特征是否是留存的原因。

尼斯湖电脑版下载第三个是财务和税务；关于这两点我直接列举几个案例说明一下：

这种克制是跟野心成正比的，只有庞大的野心在脑子里，才能一步步克制地把产品演变过去。

第二个是组织与文化，产品经理要遵从组织的规则，组织和文化其实是与产品密切相关的，你很难想象一个强执行力的公司，能做出像小米公司那样开放性的东西，所以这几者之间是相互影响的。

而为了准确的发现问题、为了有效的分析问题、为了能做出正确的决策所使用的一切方法：以用户为中心思考、以数据作为依据判断、采用MVP快速迭代的办法快速验证需求调整方向、分析竞品寻找突破点以确保产品的竞争力、思考商业模式保障产品的盈利等等就是产品思维。

在《产品总监晋升之道，游戏思维的团队管理艺术》中，我们也举过这些例子。

想研究的话，可以回到前面那张图仔细考虑下公司的战略，公司的当前目标以及组织是否能支撑这种商业模式和目标，然后再看应该怎么沟通；在不合理的组织架构里头，不管你怎么使劲做也做不出来好产品。

3. 商业

老板：我们要开发一款新的APP。

有些事情在腾讯能做下来，在你这里可能做不出来；或者反过来，同样事情在你这里能做出来，在腾讯就做不出来——这是由组织结构决定的。尼斯湖电脑版下载

所以，在构建任何一个目标时，它都不能是简单的数字，如果有数字，那背后一定要关联着一定意义。

无论你是CEO也好，还是团队Leader。无论你是初创企业还是BATM等各大厂，愿景是你要和团队在将来想要实现的一个想法。尤其对于产品来说，作为产品最大的优势就是敢于做梦。或许最初你们的产品只是源于解决一个小的场景问题，但这也可以延伸出未来对社会宏观层面的影响。而这种影响便是团队坚定而强大的原动力。

2. 组织与文化

接下来我以微信举例，来说明产业变化与产品之间的关系。往回看我们会发现微信的历史就是不断地切入新产业的历史。

所以，在构建任何一个目标时，它都不能是简单的数字，如果有数字，那背后一定要关联着一定意义。

同样的，如果在企业、团队管理中，如果你的目标只是你自己的，那么对团队来说基本是零作用。

关于构建里程碑，其最核心的一个字就是“拆”，这点对于产品Leader来说，其实相对友好很多。作为产品本身就需要擅长拆解一个个需求，把需求变成一个个功能形成版本，最终解决用户的需求。这个过程其实和我们说的拆解里程碑是非常相似的。

路径就是产品规划，是围绕产品价值的路径设计——我不是一天就把事情做完了，我是有步骤的。

B接下来的工作一定是：跟老板确认上线时间、规划每期的完成目标、制定严密的工作汇报制度保证工作进度持续前进、跟老板争取开发资源确保开发顺利……

我又根据自己这些年在做生活服务行业的经验，继续把它拆解，把其中B2的LBS再细分为到店和非到店服务，并进一步思考非到店服务，是不是还可以再分？

这个例子中 “2020年10月30日”是时间，“优化”是一个动作，“11款产品的性能提升”是任务，指标是奔溃率，目标是奔溃率低于0.01%

在这些年经历的几次创业团队，以及许多团队管理过程的观察，这是一个普遍的问题。

愿景不是简单的几个数字，例如将企业做到1万人以上，实现多少盈利等，为什么呢？

你可以抽象出来做产品其实是要考虑外部的环境，产业就是外部环境。尼斯湖电脑版下载